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评论:中国家电品牌"低价起步"不是罪


出处: 中国营销传播网 作者:李亮 日期: 2008/10/27 19:45:29

  每次家电旺季促销后,中国家电品牌的低价竞争策略,会引起很多专家的讨伐。殊不知日韩的强势家电品牌,甚至世界知名品牌很多都是低价起步,并非中国家电企业特有现象。

  我们认为,该阶段中国家电品牌的的低价竞争策略,是有其道理的。但从动态的角度看未来,价格可以兴起一家企业,同样也能毁掉一个企业。中国家电品牌正确的做法是:到了一定阶段,根据产品科技的发展,相应地推出高端独立品牌。

  品类跟随者,凭什么高价?

  中国家电企业所生产的产品,基本全部都是品类跟随型产品。也基本没有任何有价值的创新,或者有明显区隔。领导品牌通过光环效应,会具备“销量领先”、“技术领先”、“性能领先”的认知优势。不信,你去问问你周边的朋友,他们最认可的家电品牌,绝大多数会回答出日韩的品牌。这时,跟随者无论多么努力,在营销战略中,都会处于弱势地位。

  首先,产品品质会受到质疑。在营销中,最难的是改变消费者的认知。尤其是消费者已确定品类领导品牌,后来者推出相同的产品,通常会受到质疑。消费者不太确信一个新品牌能生产出更让人放心的家电。当初中国第一批做OEM的彩电企业生产出的自有品牌产品,如果长虹不率先采取价格战,带领强占市场份额,很可能中国彩电军团不会发展到今天的销售规模和渠道优势。

  其次,品类中的重要属性,通常已被领先品牌占据。后来品牌缺乏可信度的差异化主张,到最后都仅仅停留在口号阶段。虚空、落不了地的概念,成为许多家电品牌兵败麦城的无奈。SONY彩电通过“特丽珑”技术,率先在全球消费者的心智中占据彩电中最值钱的品类属性“色彩绚丽”的概念。我们曾经分析过它在几个国家的推广主题,“色彩”是个必提的词汇。中国彩电品牌再卖“色彩”,无疑以卵击石。

  最后,海外市场的渠道资源,被领导品牌牢牢把控——这是中国家电品牌海外扩张的最大困难,后来者缺乏控制渠道的关键资质:已有的成熟顾客群、可靠的厂商关系、销售信心的多年培养。多年来,海尔冰箱在美国市场推广受阻,至今仍进不了主流品牌阵营,就是缺乏领导品牌的渠道号召力。

  品类对抗,需要金钱

  任何强势品牌的打造,都要遵循市场营销规律——弱小的新品牌需要成长的时间,需要积蓄金钱的时间,才能对抗品类领导品牌。这是正确的顺序,而不是反过来操作。

  可乐战的前半段,经常被营销人员忽视。20世纪初,可口可乐一边独大,美国市场上有近200个可乐品牌,模仿竞争。到了1930年,百事可乐率先推出12盎司(可口可乐是6.5盎司)产品的广告运动“五分硬币能买两份货”,吸引了很多年轻人的追捧。当时,可口可乐的营销战略开始方寸大乱。就是这一招,开始扭转美国可乐竞争的格局,不入流的百事可乐于1960年,将销售额比例扭转成了2.5:1。百事的第二步才是闻名营销界的经典“百事新一代”,这需要巨额资金的支持,来请巨星迈克尔·杰克逊做大量的推广。从此,百事才逐渐放弃低价策略,分化成功百事可乐为“年轻人的可乐”。

  其实,除了“百事可乐VS可口可乐”经典案例,还有DELL电脑、沃尔玛、美国西南航空公司等,它们都是采用低价营销战略起步的。并且,沃尔玛和西南航空,将“低价”发展成了长期战略。(中国春秋航空的低价策略,就是美国西南航空的翻版。)当“趋优消费”开始蔓延全球时,中国家电品牌的下一步战略,必须别提上日程。


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